チャンスと危機が共存の今、あなたの会社には、こんな懸念ありませんか？ もし、懸念がおありなら、「現場力・強化！」活動実施をお勧めします。

チェック視点

トップからの中期や年度の重点施策が、部門でどう計画展開され、実行され、確認され、報告されるのか分かっていますか？

課題事例

  • トップ⇒部⇒課⇒担当者の各階層の計画展開の中で重点施策が立ち消え
    • 部方針に言葉のみ、計画展開なし
    • 計画項目あるが、リソースアサイン未定
  • 各階層での活動計画書、報告書等不備で、重点施策実行フォロー不可
    • 担当者レベルの週次計画＆報告書なし
      　⇒　進捗確認やメンバー間の負荷調整不可
  • 進捗確認会議体等が機能しておらず、重点施策実行が無管理状態
    • 管理者都合で現場の週次会議が、いつの間にか不定期会議化等

当活動での「見える化」の方法

  1. 「明確化フェーズ」で管理者が使用している管理帳票（年次・月次・週次・日時の方針・目標指示書、計画書、会議録、報告書等）を一枚の大きな紙に機能順ごとに整理して貼り、鳥瞰図作成
    図を見る
  2. 鳥瞰図をベースに、個々の管理者と対話をしながら点検
  3. 不備については、その真因にいたるまで確認
  4. リソースアサインなし　⇒　部下の負荷が本当は見えていないため　等
  5. 全体会で全部門の点検結果を共有し、全体としての点検実施

課題解決方法

  • 発見課題に対して、「開発フェーズ」で、不備解消の仕組みつくり
  • 場合によっては、方針、計画の組み替え
  • 部下の負荷不明等の場合は、業務負荷量調査等実施

チェック視点

  • 部門のマネジメント活動が十分行われているか？
  • 特にプレーイング・マネージャが管理業務を放り出していないか？
  • 部下は、管理者をどう見ているか？

課題事例

  • 管理者としてのマネジメント活動が不十分
    • 自分のプレイヤー業務に追われて管理者業務を放置
    • 方針を計画に落とし切れていない
    • 計画のフォローが十分できていない
    • 上への報告ができていない
    • 会議が不定期化している
  • 管理者ができていると思っても部下は不十分と感じている
    • 管理職業務ごとの実行度
    • 部下とのコミュニケーション
    • 生産性向上の挑戦心

当活動での「見える化」の方法

  1. 部門ごとに管理者本人と部下に対し、アンケート調査実施
  2. アンケートは管理者の果たすべき７機能について３択複数設問で構成
  3. 管理者・部下の回答結果をグラフ化
    図を見る
  4. グラフ結果について管理者と内容確認
  5. 自己評価が低い項目で、実際に実施レベルが低い場合は改善方策を検討
  6. 部下の評価とかけ離れている場合は、その意味を深く検討
  7. 全体会で全部門の点検結果を共有し、全体としての点検実施

課題解決方法

  • 発見課題に対して、「開発フェーズ」で、不備解消の仕組みつくり
    • 必要により目標、計画再設定
    • 報告書、会議体その他運用改善
  • 改善余地にギャップ大の時は、業務改善活動等実施も検討

チェック視点

  • プロセス管理でなく結果管理だけで課題発見が遅れていないか？
  • その結果、売上未達や納期遅れ等が常態化していないか？
  • 計画どおりいくのかどうか早い時点で見通しが立つか？根拠は？

課題事例

  • 営業部門が管理部門から上がってくる月次売上集計結果だけを待って管理している。
  • 管理指標が、結果指標だけで、結果を出すための中間指標である成果要因指標や、それを生み出す行動量を計る行動指標等が、設定されておらず、週次や日次の成果目標について、設定や管理ができない組織。見通しが勘だけで根拠乏しい。
  • 管理サイクルが月次等で、計画とのギャップ発見が緩慢で分かった時は手遅れ。

当活動での「見える化」の方法

  • 部門の重点管理施策についての管理方法について点検
    • 管理スパン
      図を見る
    • 指標設定の種類と活用方法
      行動指標、成果要因指標、成果指標導入の有無
    • 導入指標の集計負荷状況
    • 全体会で全部門の点検結果を共有し、全体としての点検実施

    課題解決方法

    • 開発フェーズ」で重点施策について、必要な管理スパン、フォロー方法、管理指標、集計方法を決定し、実際に運用し効果確認
    • 基本的にSIC（ショート・インターバル・コントロール）を指導
    • 重点管理施策については、行動指標、成果要因指標、成果指標導入

チェック視点

  • いつも同じ失敗を繰り返していないか？
  • そもそも根本原因を考えるという習慣が組織にあるか？
  • そもそも根本原因追求の考え方を教育しているか？

課題事例

  • 計画がいつも未達
  • 同じようなクレームが再発
  • 同じ部下が同じ失敗を多発

当活動での「見える化」の方法

  • 管理者、メンバーへのインタビュー調査

課題解決方法

  • 考え方のトレーニング実施
    図を見る
  • なぜなぜ検討帳票導入または週報内に設定
  • 重要課題については管理者が根本原因追求指示
  • 検討事例について会議等で共有

「現場力・強化！」活動とは

  • 「戦略を立案しても、そもそも社員が実行しないので成果が出ない」そんなお客様の気づきに応えるべく誕生した社員の意識・行動の変革を仕掛け実現する活動です。
  • 戦略が組織に展開され、行動として実行され、成果として結実するまでの全プロセスを「見える化」し「具体的に改善」し、戦略を実現できる強い現場を作り出します。

「現場力・強化！」活動で成果が出る理由

  • 組織能力は、現場管理者の能力で大きく制約を受けます。
  • 管理者のマネジメント能力の発揮度は、高い人でも２０％。
  • 残り８０％の能力は、本人も気づかないで放置されています。
POINT

貴社の管理者に潜在放置されている貴重な能力を
組織的に解き放ち発揮できるようにすることで、従来とは異なった
大きな組織成果を実現できます。

「現場力・強化！」活動のステップ

次の４つのフェーズの活動で「現場力・強化！」を実現

  1. ＜明確化フェーズ＞
    • 事業目的、目標について管理者間の認識の再確認
    • マネジメントの現状を見える化し課題共有
    • 改善余地をポジティブな気持ちでたくさん見つけだすことが狙いです。
  2. ＜開発フェーズ＞
    • 全体の変革ビジョンを職場の行動指針へと具体化
    • あるべきマネジメントの全体像をデザイン
    • 会議体・管理帳票等の仕組再設定、重点管理ポイントの設定
    • 発見された改善余地に対し効果的な改善策をメリハリをつけて設定します。
  3. ＜定着フェーズ＞
    • 設定された仕組みを完全に回せるようになるまで改善運用
    • 「わかっていること」と「できること」のギャップに皆で取組み身につけ習慣化します。
  4. ＜成果創出フェーズ＞
    • 新マネジメントシステムを実事業で本格活用して成果創出
    • 組織内のコミュニケーションが活発化し、結果も出て、組織が明るくなります。

標準的な実施スケジュール

image_標準的な実施スケジュール

プロジェクト期間の活動体制

  • ステアリング
    実施部門のトップ(社長、事業部長）の方のステアリングのもとにプロジェクト推進
  • ステアリング会議
    ２週間に一度のペースで、参加されている管理職の方およびコンサルタントからステアリング会議に進捗を報告。
  • 各フェーズ終了確認
    各フェーズ終了確認は、ステアリングの方とコンサルタントの協議で決定。
  • 日常活動
    コンサルタントと管理職の方は、週次で１、２回程度面談を行いながら活動推進。 基本的には、管理職の方の｢気づき｣を大切にしてに展開。

導入から実施までのステップ

  • STEP 1
    トップの方に、活動導入目的について確認
  • STEP 2
    対象部門(全社、事業部、特定プロジェクト）の決定
  • STEP 3
    期間の決定
  • STEP 4
    詳細実施計画提案
  • STEP 5
    プロジェクト実施契約締結
  • STEP 6
    貴社事務局担当者のご選任
  • STEP 7
    事務局担当者の方とプロジェクト実施準備
  • STEP 8
    「現場力・強化！」活動プロジェクト実施
  • STEP 9
    プロジェクト終了後成果創出フェーズコンサル契約の締結
  • STEP10
    成果創出フェーズコンサルティングの実施

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